Sagesse pratique et autonomie

La question de l’engagement, comme celle des risques psycho-sociaux dans leur ensemble, ne saurait s’affranchir d’une réflexion lucide et honnête sur les conséquences des modes d’organisation et les pratiques managériales contemporains sur l’autonomie des salariés.

Et sans le vouloir, en nous appuyant sur règles et récompenses, nous déclarons la guerre à la sagesse. Barry Schwartz

Dans son intervention à TED en février 2009 (voir la vidéo), Barry Schwartz rapporte les témoignages d’agents d’entretien d’un établissement hospitalier dans lequel des psychologues ont mené une étude. Ceux de Charlene et de Luke, bien qu’ils relatent des faits en apparence anodins, sont particulièrement évocateurs.

Charlene est une femme employée au ménage qui a pris l’initiative de ne pas obéir à l’ordre de son supérieur hiérarchique qui lui demandait de passer l’aspirateur dans la salle d’attente. Elle avait remarqué que les proches des patients qui y veillaient la journée entière avaient enfin réussi à trouver un sommeil réparateur.

Luke, quant à lui, décida de nettoyer deux fois de suite le sol de la chambre d’un patient plongé dans le coma parce que le père de celui-ci – qui veillait sur lui nuit et jour et s’était emporté une fois où le ménage n’avait pas été parfaitement effectué – était allé se dégourdir les jambes au moment où Luke avait passé la serpillière la première fois et ne l’avait par conséquent pas remarqué.

Face à ces témoignages, Barry Schwartz brandit la description de poste de ces mêmes agents d’entretiens, et souligne l’aridité technocrate des tâches exclusivement techniques qu’elles décrivent sans qu’aucune d’entre elles ne mentionne les rapports humains nécessaires à l’exercice réel de leur mission.

Grâce à ces exemples, il appelle de ses vœux le développement de ce qu’il dénomme la «sagesse pratique» («practical wisdom»), c’est-à-dire la capacité d’une personne – dans une situation donnée – de transgresser la règle ou à prendre une initiative, donc ni maîtrisée ni contrôlée par l’organisation ce qu’elle n’aime que très rarement, pour faire « mieux » que ce qu’on lui demande, au nom de l’idée qu’elle se fait de l’intérêt général. Exprimée en d’autres termes, cette aptitude personnelle, fruit de l’expérience professionnelle, se résume par une forme d’initiative prise dans le sens de l’intérêt du Bien Commun, c’est-à-dire la mission de l’organisation, qui, dans le cas d’un hôpital, est assez aisée à discerner.

Or, lorsque la réalité pratique, c’est-à-dire celle que les gens vivent sur le terrain, se heurte à la norme, en l’occurrence ce qu’on leur demande explicitement de faire, la question de l’autonomie individuelle est posée. La « sagesse pratique » à laquelle Barry Schwartz fait référence correspond ainsi à l’autonomie de ceux qui, non seulement maîtrisent leur poste, mais le font également évoluer, en étant capable d’inscrire leurs efforts dans une perspective plus large, c’est-à-dire celle de l’organisation dans son ensemble.

Or, la question de l’autonomie se pense à l’aune de deux problématiques.

La question du risque est assez facile à cerner parce qu’en réalité peu de métiers ont des conséquences dont la portée serait suffisamment irrémédiable pour justifier un encadrement au cordeau.

En revanche, l’idée même de confiance est bien plus délicate tant elle semble peut naturelle dans la pratique managériale contemporaine, à tout le moins dans les organisations multi-processées, soumises à l’inflation outrancière de reporting et contrôles en tout genre, que nous connaissons tous.

Ceci constitue un paradoxe :

Ainsi, le développement des entreprises dépend plus que jamais de l’engagement de leurs salariés alors qu’elles déploient dans le même temps des trésors d’invention en processus, procédures et autres dérivés post-Tayloriens qui fragilisent la confiance sans laquelle cet engagement est impossible.

Or, ce paradoxe dissimule bien plus qu’un simple problème technique d’ordre organisationnel ou managérial, car il renvoie à deux sujets de fond :

L’autonomie, parce qu’elle permet à l’individu d’exprimer ce qu’il est, qu’on l’appelle « sagesse pratique » ou autrement, n’est pas un potentiomètre sur lequel il suffirait d’agir à la marge pour ajuster l’engagement des salariés mais constitue bien l’essence même du travail. La question de l’engagement, comme celle des risques psycho-sociaux dans leur ensemble, ne saurait par conséquent s’affranchir d’une réflexion lucide et honnête sur les conséquences des modes d’organisation et les pratiques managériales contemporains sur l’autonomie des salariés. Une telle réflexion, incarnation concrète de ce qui serait la « sagesse pratique » des décideurs, impose à l’évidence une véritable capacité de remise en cause.