{"id":14884,"date":"2020-02-10T09:20:33","date_gmt":"2020-02-10T08:20:33","guid":{"rendered":"http:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14884"},"modified":"2020-02-27T11:05:20","modified_gmt":"2020-02-27T10:05:20","slug":"le-predictif-nouvel-oracle-des-temps-digitaux-3-3-2-2-2-2-3-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14884","title":{"rendered":"La fonction RH face au d\u00e9fi de la transformation"},"content":{"rendered":"
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Face au d\u00e9fi de la transformation, 4 \u00e9volutions s’imposent \u00e0 la fonction RH : une plus grande ambition sur le champ de la culture, r\u00e9investir celui de l’organisation, repenser le framework RH et r\u00e9habiliter la prospective.<\/p>\n<\/div><\/div><\/span><\/blockquote>

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4 orientations pour la fonction RH face au d\u00e9fi de la transformation<\/h1>\n

Extrait de l\u2019ouvrage \u00ab Transformation, RH et digital \u00bb publi\u00e9 chez EMS (2016)<\/em><\/p>\n

Combien de fois quelque chose est-il qualifi\u00e9 de \u00ab strat\u00e9gique \u00bb au seul motif qu\u2019il est important ? La fonction RH n\u2019\u00e9chappe pas \u00e0 cette habitude, comme s\u2019il suffisait d\u2019incantations pour qu\u2019advienne ce dont on r\u00eave. En r\u00e9alit\u00e9, la fonction RH n\u2019est pas plus strat\u00e9gique que le num\u00e9rique pourrait l\u2019\u00eatre. En revanche, s\u2019interroger sur la contribution de la fonction RH \u00e0 la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise dans le cadre des enjeux de transformation revient \u00e0 formuler la question suivante : est-ce que cet enjeu de transformation requiert une \u00e9volution de la contribution strat\u00e9gique de la fonction RH telle qu\u2019elle existe dans les faits ?<\/p>\n

En toute th\u00e9orie, la fonction RH devrait avoir 3 principales contributions en lien avec la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise :<\/p>\n

    \n
  • Faire vivre et \u00e9voluer la culture et les valeurs en fonction de ce que demande le contexte et en respectant ses fondamentaux ;<\/li>\n
  • Mener une r\u00e9flexion prospective pour nourrir la strat\u00e9gie en ce qui concerne les aspects humains ;<\/li>\n
  • D\u00e9cliner la strat\u00e9gie d\u00e9cid\u00e9e en une politique RH qui rende possible sa r\u00e9ussite.<\/li>\n<\/ul>\n

    Dans les faits, l\u2019observation de la pratique nous livre deux enseignements :<\/p>\n

      \n
    • les praticiens de la fonction sont bien plus souvent contraints de circonscrire leur r\u00f4le \u00e0 la seule d\u00e9clinaison RH en aval de la strat\u00e9gie plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 contribuer en amont \u00e0 sa conception;<\/li>\n
    • en outre, ce qui rel\u00e8ve du champ de la culture est le plus souvent limit\u00e9 \u00e0 la d\u00e9finition et \u00e0 la communication d\u2019un mod\u00e8le de valeurs plut\u00f4t qu\u2019une r\u00e9flexion prospective sur l\u2019adaptation de la culture telle qu\u2019elle est \u00e0 ce qu\u2019exige l\u2019ambition du projet d\u2019entreprise.<\/li>\n<\/ul>\n

      Aussi, plusieurs \u00e9volutions semblent-elles n\u00e9cessaires.<\/p>\n

      1. Avoir une plus grande ambition sur le champ culturel.<\/h2>\n

      La premi\u00e8re d\u2019entre elles concerne la dimension politique du r\u00f4le de la fonction RH sur le plan de la culture d\u2019entreprise. La transformation des organisations comporte un important volet culturel. Or, ce volet ne peut en aucun cas \u00eatre r\u00e9duit, comme c\u2019est encore trop souvent le cas dans de nombreuses entreprises, \u00e0 affirmer un mod\u00e8le de valeurs (\u00ab core values \u00bb), qu\u2019elle qu\u2019en soit la pertinence dans l\u2019absolu, et ce, pour une raison simple: on ne transforme pas l\u2019entreprise en promouvant arbitrairement des valeurs que l\u2019on aurait \u00e9dict\u00e9es, quand bien m\u00eame soient-elles de coop\u00e9ration, d\u2019innovation ou d\u2019agilit\u00e9, car on reproduit alors ce qui doit pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e9voluer, \u00e0 savoir, une conception par trop verticale (\u00ab top down \u00bb) des choses.<\/p>\n

      La DRH doit en l\u2019esp\u00e8ce s\u2019interroger sur la mani\u00e8re de favoriser le d\u00e9veloppement des comportements individuels et collectifs que n\u00e9cessitent son agilit\u00e9, non pas dans l\u2019absolu, mais en fonction de ce que sont les traits principaux de sa culture. En d\u2019autres termes, on n\u2019est pas agile de la m\u00eame mani\u00e8re dans toutes les entreprises !<\/p>\n

      \n

      L\u2019entreprise ne peut pas \u00eatre agile \u00ab contre \u00bb elle-m\u00eame, ses valeurs et ses principes.<\/p>\n<\/blockquote>\n

      C\u2019est en effet en travaillant sur ce qu\u2019elle est et sur ses contraintes, qu\u2019elle peut devenir ce dont elle r\u00eave, mais pas en r\u00eavant \u00e0 voix haute.
      \nEn outre, m\u00eame si l\u2019on imagine ce vers quoi il faut tendre, m\u00eame si l\u2019on \u00e9value les comp\u00e9tences \u00e0 acqu\u00e9rir et les comportements \u00e0 favoriser, il n\u2019en reste pas moins que la trajectoire doit \u00eatre r\u00e9aliste.<\/p>\n

      Enfin, l\u2019agilit\u00e9 ne consiste pas \u00e0 adapter sans cesse l\u2019organisation. Elle touche aussi au Business Model m\u00eame, c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 la conception par l\u2019entreprise – \u00e0 un moment donn\u00e9 – du \u00ab mod\u00e8le \u00bb le mieux adapt\u00e9 \u00e0 la situation pour cr\u00e9er de la valeur. En d\u2019autres termes, le business model doit lui aussi \u00eatre en mesure d\u2019\u00e9voluer en fonction du contexte alors m\u00eame qu\u2019il est pens\u00e9 comme un dispositif plut\u00f4t stable. Pour la fonction RH, ceci a pour cons\u00e9quence le fait qu\u2019il n\u2019est alors pas suffisant de s\u2019engager dans une d\u00e9marche qui consisterait \u00e0 d\u00e9crire les \u00ab comp\u00e9tences comportementales \u00bb requise par tel ou tel business model. La difficult\u00e9 porte l\u00e0 sur la n\u00e9cessit\u00e9 de travailler dans chaque cas particulier sur ce que serait les caract\u00e9ristiques que le corps social devrait r\u00e9unir pour rendre ses mutations possibles (m\u00e9ta-comp\u00e9tences, comp\u00e9tences pointues sur certains m\u00e9tiers, comportements, etc.).<\/p>\n

      2. R\u00e9investir le champ de l\u2019organisation.<\/h2>\n

      La deuxi\u00e8me \u00e9volution \u00e0 envisager concerne le p\u00e9rim\u00e8tre de jeu de la fonction RH. La transformation, pour autant qu\u2019elle comporte une dimension culturelle, est aussi un enjeu d\u2019organisation, dont les principes sont ensuite d\u00e9clin\u00e9s en termes d\u2019approches manag\u00e9riales. Dit en d\u2019autres termes, s\u2019attaquer au th\u00e8me de l\u2019agilit\u00e9 de l\u2019entreprise, c\u2019est questionner les principes organisationnels en vigueur. L\u2019organisation, d\u00e9finie comme \u00ab\u00a0la somme totale des moyens employ\u00e9s pour diviser le travail entre t\u00e2ches distinctes pour ensuite assurer la coordination n\u00e9cessaire entre ces t\u00e2ches\u00a0\u00bb (Mintzberg) est \u00e0 la crois\u00e9e des chemins entre la strat\u00e9gie et la RH.<\/p>\n

      Or, force est de constater que dans la pratique, la fonction RH a depuis longtemps laiss\u00e9 ce champ libre aux professionnels de la finance et des syst\u00e8mes d\u2019information, dont les actions et les outils structurent tr\u00e8s fortement la plupart des organisations. Ceci conduit \u00e0 une pr\u00e9dominance de conceptions et approches op\u00e9rationnelles trop m\u00e9canistes et presqu\u2019exclusivement rationnelles.<\/p>\n

      \n

      C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment dans les apports de la dimension humaine \u00e0 la r\u00e9flexion sur l\u2019organisation que r\u00e9side une partie de l\u2019enjeu de la transformation.<\/p>\n<\/blockquote>\n

      Pour investir le champ de l\u2019organisation du travail, encore faut-il s\u2019int\u00e9resser intimement \u00e0 l\u2019activit\u00e9 et donc \u00e0 la mani\u00e8re dont les affaires se font sur le terrain, ce qui n\u2019est pas toujours le point fort des experts de la RH.<\/p>\n

      3. Repenser le \u00ab framework \u00bb RH.<\/h2>\n

      La troisi\u00e8me \u00e9volution qui semble n\u00e9cessaire \u00e0 nos yeux rel\u00e8ve du cadre conceptuel et m\u00e9thodologique que mobilisent les praticiens de la fonction RH pour d\u00e9cliner la strat\u00e9gie en politique RH. Elle constitue en outre une cons\u00e9quence logique du point pr\u00e9c\u00e9dent.<\/p>\n

      L\u2019essentiel des politiques RH repose sur un concept qui a \u00e9t\u00e9 invent\u00e9 pour le mod\u00e8le taylorien : le concept de poste est en effet le niveau de d\u00e9coupage le plus fin de la cha\u00eene de cr\u00e9ation de valeur. Il correspond \u00e0 la plus petite unit\u00e9 de repr\u00e9sentation de l\u2019organisation. Le concept de poste correspond en somme \u00e0 la d\u00e9clinaison RH la plus directe de la division du travail et des approches Tayloriennes. Cet outil conceptuel constitue par ailleurs le socle ou le point d\u2019entr\u00e9e de la quasi-totalit\u00e9 des processus RH, c\u2019est notamment le cas du recrutement, de la classification et de la politique de r\u00e9mun\u00e9ration, de la GPEC ou de la gestion des carri\u00e8res. Se r\u00e9f\u00e9rer majoritairement \u00e0 ce seul concept est insuffisant.<\/p>\n

      \n

      Sur un plan RH, s\u2019engager dans une logique de transformation ne peut pas se concevoir en conservant le concept de poste comme seule pierre angulaire des pratiques RH.<\/p>\n<\/blockquote>\n

      Adjoindre une politique de talent management en parall\u00e8le d\u2019une approche traditionnelle est loin de suffire car cela ne change pas en effet le fait que le point d\u2019entr\u00e9e dans le raisonnement RH continue \u00e0 passer par la notion de poste.<\/p>\n

      Il conviendrait alors d\u2019imaginer d\u2019autres concepts, suffisamment \u00ab stabilis\u00e9s \u00bb, sur lesquels on pourrait s\u2019appuyer pour b\u00e2tir des pratiques RH durables, permettant de combiner les besoins d\u2019une gestion par poste (n\u00e9cessaire \u00e0 l\u2019optimisation des ressources) et d\u2019une \u00ab gestion \u00bb du talent et de l\u2019intelligence collective (n\u00e9cessaire \u00e0 l\u2019agilit\u00e9 collective). Le concept de comp\u00e9tence dans ses dimensions individuelle et collective, et la mani\u00e8re dont il s\u2019articule avec les principes directeurs en mati\u00e8re d\u2019organisation, est l\u2019une des cl\u00e9s de cette recherche.<\/p>\n

      4. R\u00e9habiliter la prospective.<\/h2>\n

      La quatri\u00e8me et derni\u00e8re remarque concerne la dimension prospective de la contribution strat\u00e9gique de la fonction RH. En effet, lorsque pr\u00e9dominaient des approches plus m\u00e9canistes dans lesquelles le mod\u00e8le de r\u00e9f\u00e9rence \u00e9tait donn\u00e9, il \u00e9tait l\u00e9gitime que le r\u00f4le de la DRH soit plus sp\u00e9cifiquement orient\u00e9 sur la d\u00e9clinaison coh\u00e9rente de la strat\u00e9gie (\u00ab alignment \u00bb) puis sur son d\u00e9ploiement (\u00ab roll out \u00bb). A contrario, dans un environnement complexe et incertain auquel on cherche \u00e0 s\u2019adapter, la dimension prospective prend par nature une place plus importante.<\/p>\n

      Cette dimension prospective comprend :<\/p>\n

        \n
      • La capacit\u00e9 de la fonction RH \u00e0 comprendre son \u00e9cosyst\u00e8me et \u00e0 formuler des scenarii sur son \u00e9volution de mani\u00e8re \u00e0 pouvoir anticiper la mani\u00e8re d\u2019adapter ses propres pratiques pour qu\u2019elles soient plus efficaces ;<\/li>\n
      • La capacit\u00e9 de la fonction RH \u00e0 aider l\u2019entreprise \u00e0 lire, interpr\u00e9ter et appr\u00e9hender les \u00e9volutions probables de son environnement sur un plan humain ;<\/li>\n
      • La capacit\u00e9 de la fonction RH \u00e0 nourrir la r\u00e9flexion strat\u00e9gique de ces \u00e9l\u00e9ments, \u00e0 chacune de ces \u00e9tapes (business model, business plan, budget).<\/li>\n<\/ul>\n

        Au-del\u00e0 des facteurs internes de contingence, la lecture des facteurs environnementaux et la capacit\u00e9 \u00e0 les appr\u00e9hender collectivement avec intelligence, constituent des cl\u00e9s de l\u2019agilit\u00e9. La DRH doit y contribuer de deux mani\u00e8res :<\/p>\n

          \n
        • par ses apports en la mati\u00e8re : b\u00e2tir et partager sa propre vision de l\u2019environnement de l\u2019entreprise ;<\/li>\n
        • en d\u00e9veloppant une culture prospective au sein de l\u2019entreprise.<\/li>\n<\/ul>\n

          L\u2019un des facteurs de contingence externe les plus importants est naturellement li\u00e9 \u00e0 la r\u00e9volution num\u00e9rique et tout ce qu\u2019elle implique. Le r\u00f4le prospectif jou\u00e9 par la DRH en la mati\u00e8re est plus que jamais d\u00e9terminant.<\/p>\n<\/div>\n

          <\/div>\n<\/div>
          <\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":1,"featured_media":14885,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[23],"tags":[172,9,6,61],"class_list":["post-14884","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-bil","tag-competences","tag-management","tag-rh","tag-transformation"],"yoast_head":"\nLa fonction RH face au d\u00e9fi de la transformation - RH by Storhaye<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14884\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"La fonction RH face au d\u00e9fi de la transformation - RH by Storhaye\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14884\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"RH by Storhaye\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2020-02-10T08:20:33+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2020-02-27T10:05:20+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/wp-content\/uploads\/2020\/01\/sea-2755908_1920.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1920\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"1078\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"patrick\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"\u00c9crit par\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"patrick\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"10 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14884#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14884\"},\"author\":{\"name\":\"patrick\",\"@id\":\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/#\/schema\/person\/2ed4bf79f01799cd794f2f8ab88194f4\"},\"headline\":\"La fonction RH face au d\u00e9fi de la transformation\",\"datePublished\":\"2020-02-10T08:20:33+00:00\",\"dateModified\":\"2020-02-27T10:05:20+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14884\"},\"wordCount\":1986,\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/#organization\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14884#primaryimage\"},\"thumbnailUrl\":\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/wp-content\/uploads\/2020\/01\/sea-2755908_1920.jpg\",\"keywords\":[\"comp\u00e9tences\",\"management\",\"RH\",\"transformation\"],\"articleSection\":[\"Blog\"],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14884\",\"url\":\"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14884\",\"name\":\"La fonction RH face au d\u00e9fi de la transformation - 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