{"id":14031,"date":"2016-09-15T11:47:43","date_gmt":"2016-09-15T10:47:43","guid":{"rendered":"http:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14031"},"modified":"2016-11-08T10:12:52","modified_gmt":"2016-11-08T09:12:52","slug":"rh-le-temps-des-ruptures","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14031","title":{"rendered":"RH, le temps des ruptures"},"content":{"rendered":"

L’enjeu d’une rupture en profondeur<\/strong><\/h1>\n

Il est fascinant d\u2019observer la profusion des incantations dans les phases de transition, \u00e0 la fois sources de tensions pour les uns, mais aussi espoirs \u00e0 peine dissimul\u00e9s de nouveaux eldorados<\/em> pour certains autres. A lire le foisonnement des \u00ab\u00a0nouveaux enjeux\u00a0\u00bb dans lesquels il y a toujours quelque chose d\u2019important \u00e0 replacer \u00ab\u00a0au c\u0153ur de l\u2019entreprise\u00a0\u00bb, il n\u2019est pas possible de douter\u00a0: la grande \u00ab\u00a0r\u00e9volution\u00a0\u00bb est en marche\u00a0!<\/p>\n

Seulement voil\u00e0, si les incantations foisonnent\u2026 les probl\u00e8mes demeurent. Ces engouements h\u00e2tifs pour une modernit\u00e9 auto-proclam\u00e9e ne pr\u00eateraient pas plus \u00e0 cons\u00e9quence s\u2019ils n\u2019entretenaient des illusions qui deviennent dangereuses quand elles d\u00e9tournent des efforts qu\u2019il faudrait consentir pour affronter des probl\u00e8mes dont la r\u00e9solution est devenue vitale. En effet, \u00e0 force d\u2019oublier les enseignements du pass\u00e9 en c\u00e9dant \u00e0 l\u2019illusion d\u2019une modernit\u00e9 salvatrice, on finit inconsciemment par s\u2019affranchir de l\u2019in\u00e9vitable effort de r\u00e9flexion qu\u2019exige la permanence des probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre dans un contexte nouveau. C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment parce que le contexte a chang\u00e9 qu\u2019il ne suffit pas de d\u00e9poussi\u00e9rer d\u2019anciennes exp\u00e9rimentations organisationnelles et manag\u00e9riales en les faisant passer pour des nouveaut\u00e9s porteuses d\u2019espoir en les marketant<\/em> habilement et en occultant les enseignements qu\u2019elles nous avaient d\u00e9j\u00e0 livr\u00e9s. Il ne suffit pas non plus de rebaptiser un sujet qui a \u00e9chapp\u00e9 \u00e0 ceux dont l\u2019exercice du pouvoir est \u00e9branl\u00e9 \u00e0 mesure que son ampleur se d\u00e9mocratise pour s\u2019en approprier la culture qui en fait l\u2019essence et donc la force. Les cr\u00e9dules peuvent toujours s\u2019en remettre \u00e0 de nouveaux oracles pr\u00eats \u00e0 tout \u00ab\u00a0pr\u00e9dire\u00a0\u00bb, cela ne modifie en rien la r\u00e9alit\u00e9 des incertitudes.<\/p>\n

En v\u00e9rit\u00e9, les plus grandes ruptures ne sont peut-\u00eatre pas les plus visibles. En effet, ce ne sont pas les ruptures de surface qui produisent les plus grands effets mais bien celles qui s\u2019inscrivent dans la profondeur et l\u2019intime de la culture, des repr\u00e9sentations, des habitudes et des pr\u00e9jug\u00e9s.<\/p>\n

Pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me aussi vital que difficile<\/strong><\/h1>\n

La r\u00e9alit\u00e9 qui se dissimule derri\u00e8re le vocable de \u00ab\u00a0transformation\u00a0\u00bb et l\u2019appel aux \u00ab\u00a0ruptures\u00a0\u00bb qui en d\u00e9coule s\u2019inscrit dans la brutalit\u00e9 du panorama concurrentiel mondial. Ses \u00e9volutions depuis le d\u00e9but des ann\u00e9es 90 conduisent \u00e0 ce que les recettes habituelles pour construire, maintenir et renouveler la comp\u00e9titivit\u00e9 des entreprises soient devenues insuffisantes. A grands traits, l\u00e0 o\u00f9 il fut longtemps possible d\u2019innover pour renouveler des avantages comp\u00e9titifs pour en tirer ensuite profit \u00e0 l\u2019aide d\u2019une logique de productivit\u00e9, il est d\u00e9sormais n\u00e9cessaire de mener les deux en parall\u00e8le tant l\u2019intensit\u00e9 concurrentielle mondiale est \u00e9lev\u00e9e. Or, ces exigences d\u2019innovation et de productivit\u00e9 mobilisent des caract\u00e9ristiques organisationnelles et manag\u00e9riales que l\u2019on a tendance \u00e0 opposer de fa\u00e7on manich\u00e9enne : la premi\u00e8re renvoie aux th\u00e8mes de la coop\u00e9ration, de la transversalit\u00e9 et des hi\u00e9rarchies plates, \u2026 quand la seconde supposerait processus, division des t\u00e2ches, organisation hi\u00e9rarchique et verticale, c\u2019est-\u00e0-dire tout ce qui a fait l\u2019efficience du mod\u00e8le \u00ab\u00a0classique\u00a0\u00bb. Or, dans cette optique, trois contraintes doivent \u00eatre entendues:<\/p>\n

    \n
  • Une pr\u00e9dominance du mod\u00e8le \u00ab\u00a0classique\u00bb, en grande partie issue de la financiarisation des entreprises \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1980, qui a contribu\u00e9 \u00e0 d\u00e9s\u00e9quilibrer les organisations en exag\u00e9rant la priorit\u00e9 au rendement pour l\u2019actionnaire dans les soci\u00e9t\u00e9s cot\u00e9es\u00a0: inflation des processus, du contr\u00f4le et du reporting<\/em>, r\u00e9duction de l\u2019autonomie, …<\/li>\n
  • Une forme de rejet de la \u00ab\u00a0verticalit\u00e9\u00a0\u00bb qui, dans l\u2019entreprise, trouve sa source dans les dimensions essentielles de l\u2019Homme au Travail que ces \u00e9volutions organisationnelles et manag\u00e9riales ont contribu\u00e9 \u00e0 alt\u00e9rer en sacrifiant sur l\u2019autel de la seule productivit\u00e9 des dimensions aussi vitales que l\u2019autonomie, l\u2019amour du m\u00e9tier ou le sens que l\u2019on donne \u00e0 ce que l\u2019on fait. C\u2019est sur ce terreau ass\u00e9ch\u00e9 que s\u2019est progressivement nourri un sentiment de d\u00e9fiance, source de d\u00e9sengagement et de rejet des principaux traits des modes d\u2019organisations traditionnels, ouvrant ainsi la voie aux r\u00e9ponses d\u00e9magogiques de toutes sortes.<\/li>\n
  • L\u2019absence de solution sur \u00e9tag\u00e8re et de \u00ab\u00a0mod\u00e8le\u00a0\u00bb organisationnel et manag\u00e9rial qu\u2019il suffirait d\u2019actionner pour solutionner une \u00e9quation complexe, celle de l\u2019intelligence collective. Croire en effet que la coop\u00e9ration est la r\u00e9ponse ultime alors que c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment le probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre est aussi inop\u00e9rant que d\u2019affirmer que \u00ab\u00a0l\u2019on est contre la guerre\u00a0\u00bb. La qu\u00eate de cette forme d\u2019intelligence collective est en v\u00e9rit\u00e9 aussi ancienne que difficile et on peut raisonnablement affirmer que sa r\u00e9solution n\u2019est pas plus facile parce qu\u2019elle est plus urgente et vitale\u00a0!<\/li>\n<\/ul>\n

    Cette derni\u00e8re caract\u00e9ristique invite \u00e0 regarder les \u00ab\u00a0ruptures\u00a0\u00bb que la fonction RH doit affronter dans son environnement d\u2019abord comme des facteurs de contingence nouveaux dont elle doit tenir compte et s\u2019approprier intimement la substance\u00a0: l\u2019impact du digital sur les Business Models<\/em> et la fr\u00e9quence de leur remise en cause, les barri\u00e8res \u00e0 l\u2019entr\u00e9e qui s\u2019effondrent ce qui impose des recompositions concurrentielles rapides, le bouleversement de la conception de la notion de main d\u2019\u0153uvre, l\u2019\u00e9clatement des fronti\u00e8res traditionnelles de l\u2019entreprise et de la mani\u00e8re dont cette derni\u00e8re \u00ab\u00a0contr\u00f4le\u00a0\u00bb ses relations avec son \u00e9cosyst\u00e8me etc. C\u2019est l\u00e0, en quelque sorte, l\u2019une des contributions fondamentales de la fonction RH \u00e0 la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise et qui doit s\u2019exprimer dans une d\u00e9marche prospective pour la nourrir. L\u2019observation des pr\u00e9occupations des praticiens de la fonction montre non seulement leur conscience de cette n\u00e9cessit\u00e9 mais \u00e9galement leur volont\u00e9 de s\u2019y engager.<\/p>\n

    En revanche, il y a \u00e9galement les ruptures de l\u2019int\u00e9rieur, celles qui fleurissent sur des doutes salvateurs et conduisent \u00e0 interroger les certitudes que l\u2019inertie des mentalit\u00e9s n\u2019invite pas \u00e0 remettre en cause et que le mainstream<\/em> m\u00e9diatique entretient implicitement. La n\u00e9cessit\u00e9 de ces ruptures culturelles est la r\u00e9sultante de deux dimensions :<\/p>\n

      \n
    • Aucune pierre philosophale ne permettra de r\u00e9soudre durablement cette \u00ab\u00a0vieille\u00a0\u00bb recherche d\u2019intelligence collective. Si l\u2019on connaissait si bien les recettes de la \u00ab\u00a0co-op\u00e9ration\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire du \u00ab\u00a0faire \u0153uvre ensemble\u00a0\u00bb, on le saurait d\u00e9j\u00e0 depuis bien longtemps. Cette recherche a pris de nombreuses formes dans l\u2019histoire, de l\u2019organisation apprenante \u00e0 la qualit\u00e9 totale en passant par le KM,<\/em> sans qu\u2019aucune d\u2019entre elles ne puisse raisonnablement pr\u00e9tendre avoir totalement r\u00e9solu la question\u00a0;<\/li>\n
    • Par ailleurs, une \u00ab\u00a0transformation\u00a0\u00bb vers plus d\u2019agilit\u00e9 collective suppose des remises en cause intimes car elle touche fondamentalement aux syst\u00e8mes de repr\u00e9sentation, \u00e0 la culture et aux valeurs, \u00e0 l\u2019habitus<\/em> et \u00e0 tout ce qui forge les comportements individuels et collectifs. Or, l\u2019\u00e9volution de l\u2019imaginaire collectif ne s\u2019\u00e9dicte pas et ne peut pas \u00eatre le r\u00e9sultat de la seule application m\u00e9thodique d\u2019une recette. Elle est au contraire le fruit d\u2019une s\u00e9dimentation, dont le temps long est in\u00e9vitablement difficile \u00e0 appr\u00e9hender au regard des n\u00e9cessit\u00e9s du Business<\/em>.<\/li>\n<\/ul>\n

      Et si la rupture c’\u00e9tait l’authenticit\u00e9 ?<\/h1>\n

      Dans cette optique, les RH les plus \u00ab\u00a0disruptives\u00a0\u00bb ne sont alors peut-\u00eatre pas celles qui pr\u00eachent les vertus d\u2019un Ni\u00e8me<\/sup> mod\u00e8le, qu\u2019il soit \u00ab\u00a0lib\u00e9r\u00e9\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0agile\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0digital\u00a0\u00bb ou qui s\u2019affublent de tous les pseudo-concepts manag\u00e9riaux en vogue pour se donner les atours d\u2019une modernit\u00e9 en marche.<\/p>\n

      La v\u00e9ritable rupture est peut-\u00eatre \u00e0 chercher du c\u00f4t\u00e9 de celles et ceux qui, loin des gesticulations m\u00e9diatiques, ont le courage d\u2019affronter les situations avec la conscience du travail et du temps que cela exige et des remises en cause de leur propre fa\u00e7on de faire que cela suppose, et cela, sans qu\u2019aucune potion magique ne les exon\u00e8re des difficult\u00e9s et du chemin \u00e0 parcourir. On peut en effet gager, sans prendre trop de risques, que les solutions r\u00e9ellement op\u00e9rantes seront locales, sur-mesure et \u00e9volutives. Elles seront le fruit d\u2019une r\u00e9flexion originale face \u00e0 une situation donn\u00e9e, souvent in\u00e9dite tant qu\u2019un temps long n\u2019aura pas permis de les mod\u00e9liser, en faisant appel d\u2019une part \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience, c\u2019est-\u00e0-dire en mobilisant des concepts et des m\u00e9thodes stabilis\u00e9s, et, d\u2019autre part, \u00e0 la capacit\u00e9 \u00e0 les d\u00e9construire pour s\u2019en nourrir, ne pas les reproduire mais les r\u00e9inventer.<\/p>\n

      Dans cette perspective des chantiers que la fonction RH doit approfondir, et qui supposent de profondes remises en cause bien au-del\u00e0 des m\u00e9thodes et des techniques, on peut par exemple citer\u00a0:<\/p>\n

        \n
      • Le projet d\u2019entreprise et sa p\u00e9dagogie permanente, y compris dans ses d\u00e9cisions les plus quotidiennes. Il ne suffit pas en effet d\u2019appeler au \u00ab\u00a0sens\u00a0\u00bb ou \u00e0 un \u00ab\u00a0r\u00e9-enchantement\u00a0\u00bb pour reconstruire le sentiment d\u2019appartenance \u00e0 une communaut\u00e9 qui fait d\u00e9faut dans de nombreux cas. Si l\u2019entreprise n\u2019est pas responsable de ce qui contribue \u00e0 en alt\u00e9rer certains piliers dans la soci\u00e9t\u00e9 civile (hyper-individualisme, culte du bien-\u00eatre, exemplarit\u00e9 perfectible des \u00e9lites, etc.), la fonction RH a un r\u00f4le d\u00e9terminant \u00e0 jouer sur ce terrain en entreprise. Or, cette dimension renvoie \u00e0 de multiples sujets RH aussi d\u00e9licats qu\u2019importants \u00e0 traiter\u00a0: l\u2019exemplarit\u00e9 des d\u00e9cideurs, l\u2019\u00e9quilibre des parties prenantes (RSE), la coh\u00e9rence interne des pratiques, la culture et les valeurs, le leadership<\/em>, etc.<\/li>\n
      • R\u00e9investir le champ de l\u2019organisation, car c\u2019est celui qui conditionne en grande partie la conception des formes de contr\u00f4le donc de management. Il est inconcevable de penser restaurer la confiance sans aborder ses corollaires, \u00e0 savoir la d\u00e9l\u00e9gation et l\u2019autonomie. La fonction RH doit en effet prendre conscience que l\u2019une des questions fondamentales auxquelles l\u2019entreprise contemporaine est confront\u00e9e est celle de l\u2019organisation et qu\u2019il est impensable d\u2019abandonner ce sujet aux approches souvent trop normatives de l\u2019informatique et du contr\u00f4le de gestion.<\/li>\n
      • Nourrir la r\u00e9flexion strat\u00e9gique et ne pas se contenter de la d\u00e9cliner. Les bouleversements auxquels les entreprises sont confront\u00e9es, \u00e0 commencer par ceux dont le digital est un des principaux facteurs, exige de nourrir des scenarii<\/em> prospectifs pour mieux anticiper leurs cons\u00e9quences et formuler des choix strat\u00e9giques adapt\u00e9s. Au-del\u00e0 de l\u2019agilit\u00e9 qui doit ensuite pr\u00e9valoir, pour ajuster le tir au regard de ce qui se r\u00e9alise dans les faits parmi les hypoth\u00e8ses pos\u00e9es, la fonction RH joue un r\u00f4le crucial quant aux cons\u00e9quences en termes de culture d\u2019entreprise, valeurs qui la soutiennent et comp\u00e9tences au sens large. Or, dans l\u2019incertitude, la r\u00e9flexion sur ce dernier point va bien plus loin que l\u2019\u00e9tude des comp\u00e9tences m\u00e9tiers et des comportements qui en assurent une mise en \u0153uvre optimale. Elle porte aussi sur des \u00ab\u00a0m\u00e9ta-comp\u00e9tences\u00a0\u00bb ou des portefeuilles d\u2019aptitudes personnelles susceptibles de cr\u00e9er un terreau favorable \u00e0 l\u2019\u00e9mergence des comp\u00e9tences dont l\u2019entreprise aura besoin \u00e0 terme sans \u00eatre encore en mesure de les formaliser.<\/li>\n
      • Repenser les frameworks<\/em> des pratiques de la fonction. Si l\u2019on prend la peine d\u2019observer les concepts fondamentaux sur lesquels reposent les principaux processus de la fonction RH, on peut noter que la notion de poste en reste l\u2019une des principales cl\u00e9s de vo\u00fbte. Et si le concept de talent tente d\u2019\u00e9merger depuis le d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, il ne compl\u00e8te pas encore celui de poste comme point de d\u00e9part des pratiques professionnelles qui r\u00e9gissent le m\u00e9tier. Or, ce concept de poste est une instanciation d\u2019une certaine conception de l\u2019organisation dont on sait d\u00e9sormais qu\u2019elle est n\u00e9cessaire mais insuffisante.<\/li>\n
      • Acqu\u00e9rir une v\u00e9ritable culture digitale et d\u2019analyse des donn\u00e9es. Si la n\u00e9cessit\u00e9 de la digitalisation de la fonction RH semble d\u00e9sormais acquise aux yeux de nombre de praticiens, ses pr\u00e9alables le sont moins. Le sujet de la digitalisation d\u00e9passe de loin celui d\u2019une informatisation renouvel\u00e9e de la fonction et de ses processus. Il comporte en effet une importante dimension culturelle qui commence par la ma\u00eetrise d\u2019outils modernes mais aussi par les attitudes et comportements qu\u2019ils sous-tendent, faute de quoi leurs b\u00e9n\u00e9fices sont tr\u00e8s incomplets. En outre, la digitalisation de la fonction renvoie immanquablement \u00e0 la ma\u00eetrise des donn\u00e9es, leur analyse et leur exploitation, qu\u2019il s\u2019agisse de donn\u00e9es structur\u00e9es (HR analytics<\/em>) ou de donn\u00e9es h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes et externes (Big Data<\/em>). Or, l\u2019analyse des donn\u00e9es demande plus de compr\u00e9hension des limites et d\u00e9rives usuelles des m\u00e9thodes statistiques que de techniques en tant que telles, et que seule l\u2019exp\u00e9rience du m\u00e9tier (au sens de l\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise) permet de distinguer ce qui fait sens de ce qui ne rel\u00e8ve que d\u2019artefacts statistiques.<\/li>\n<\/ul>\n

        L\u2019ampleur de la t\u00e2che est donc grande pour une fonction dont la cr\u00e9dibilit\u00e9 et la l\u00e9gitimit\u00e9 d\u2019intervention sont sans cesse critiqu\u00e9es, \u00e0 tort ou \u00e0 raison. Alors, s\u2019il y a ruptures \u00e0 envisager, elles commencent vraisemblablement par la capacit\u00e9 \u00e0 se remettre en cause et \u00e0 s\u2019atteler au travail dans la plus grande des sinc\u00e9rit\u00e9s, au nom de l\u2019int\u00e9r\u00eat du Bien Commun, c\u2019est-\u00e0-dire le succ\u00e8s de l\u2019entreprise, et ce malgr\u00e9 la complexit\u00e9 et les incertitudes qu\u2019il faut affronter. En somme, une posture d\u2019authenticit\u00e9 illustrant la formule de Montaigne lorsqu\u2019il \u00e9crivait que \u00abc\u2019est une belle harmonie quand le dire et le faire vont ensemble<\/em>\u00bb.<\/p>\n<\/div>

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