{"id":14019,"date":"2016-11-07T11:06:56","date_gmt":"2016-11-07T10:06:56","guid":{"rendered":"http:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14019"},"modified":"2016-11-08T10:12:50","modified_gmt":"2016-11-08T09:12:50","slug":"le-predictif-nouvel-oracle-des-temps-digitaux-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=14019","title":{"rendered":"Transformation et num\u00e9rique: quel r\u00f4le jouer pour la RH?"},"content":{"rendered":"
Le contexte de l\u2019entreprise contemporaine est marqu\u00e9 par des bouleversements qui conduisent \u00e0 ce que la transformation des organisations apparaisse comme une n\u00e9cessit\u00e9 imp\u00e9rieuse. Source de contraintes subies pour les uns ou facteur de r\u00e9ussite des \u00e9volutions souhait\u00e9es pour les autres, le num\u00e9rique y joue \u00e0 l\u2019\u00e9vidence un r\u00f4le majeur.<\/div><\/div><\/span><\/blockquote>
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La r\u00e9volution num\u00e9rique n\u2019est pas la cause de la n\u00e9cessit\u00e9 de transformation des organisations<\/strong><\/h1>\n

La crise financi\u00e8re de 2008, que de nombreux observateurs ont trop facilement imput\u00e9e aux seules d\u00e9rives des financiers, trouve son origine dans d\u2019importants d\u00e9s\u00e9quilibres macro\u00e9conomiques entre, d\u2019une part, les pays du G7, et, d\u2019autre part, ceux que l\u2019ont qualifiait il y a encore peu de pays \u00e9mergents (Brender A. & Pisani F., 2010). Ces d\u00e9s\u00e9quilibres massifs, qui s\u2019inscrivent dans une ancienne et lente d\u00e9sindustrialisation des \u00e9conomies occidentales, et notamment de celle de la France (Fontagne L. & Lorenzi JH., 2005), t\u00e9moignent des bouleversements r\u00e9cents du panorama concurrentiel mondial.<\/p>\n

Soumises \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019intensit\u00e9 de \u00ab\u00a0l\u2019hyper-comp\u00e9tition<\/em>\u00a0\u00bb (D\u2019Aveni R., 1994) et \u00e0 un environnement dont les caract\u00e9ristiques de complexit\u00e9 et d\u2019incertitude ne sont plus \u00e0 rappeler, les entreprises voient certains de leurs rep\u00e8res traditionnels s\u2019estomper au profit de r\u00e8gles qu\u2019elles ma\u00eetrisent mal. Nombre d\u2019entre elles peinent \u00e0 trouver les recettes d\u2019une comp\u00e9titivit\u00e9 dont l\u2019agilit\u00e9 est manifestement devenue la cl\u00e9, d\u00e8s lors que les strat\u00e9gies habituelles deviennent inop\u00e9rantes. Le rythme qu\u2019elles avaient pris, en maintenant un avantage comp\u00e9titif temporaire sur les co\u00fbts puis en le renouvelant \u00e0 l\u2019aide de cycles r\u00e9guliers d\u2019innovations, montre ses limites. Il n\u2019est plus question d\u2019innover puis de rentabiliser mais d\u2019innover et rentabiliser simultan\u00e9ment.<\/p>\n

Ce dilemme renvoie \u00e0 un vieux d\u00e9bat sur la difficult\u00e9 \u00e0 combiner une exploitation optimale de ressources existantes et l\u2019exploration de nouvelles (Wernerfelt B., 1984). Il rappelle aussi la difficult\u00e9 inh\u00e9rente \u00e0 toute organisation mise en situation de comp\u00e9tition: la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019\u00eatre productive et rentable \u00e0 court terme tout en \u00e9tant en mesure de s\u2019adapter en permanence \u00e0 une r\u00e9alit\u00e9 sans cesse changeante. On pourrait alors raisonnablement penser que ce sujet ne devrait pas pr\u00e9senter d\u2019int\u00e9r\u00eat particulier dans le contexte contemporain, tant la litt\u00e9rature manag\u00e9riale t\u00e9moigne de cette m\u00eame qu\u00eate d\u2019intelligence collective\u00a0depuis longtemps: les organisations apprenantes (Argyris C. & Sch\u00f6n D., 2002), le Knowledge Management<\/em> des ann\u00e9es 90, les cercles qualit\u00e9s ou m\u00eame les recherches sur les caract\u00e9ristiques des \u00ab\u00a0High Reliable Organizations\u00a0<\/em>\u00bb (Roberts KH., 2011). Pourtant, et en substance, deux facteurs de contingence rendent cette question plus vitale que jamais\u00a0:<\/p>\n