{"id":1163,"date":"2012-05-05T17:45:11","date_gmt":"2012-05-05T16:45:11","guid":{"rendered":"http:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=1163"},"modified":"2016-11-08T10:12:56","modified_gmt":"2016-11-08T09:12:56","slug":"drh-ou-direction-des-reseaux-humains-quelle-logique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/rh.by.storhaye.com\/?p=1163","title":{"rendered":"DRH ou Direction des R\u00e9seaux Humains, quelle logique?"},"content":{"rendered":"

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DRH ou Direction des R\u00e9seaux Humains, quelle logique?<\/strong><\/span><\/h1>\n<\/div>
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Relations, Ressources, Richesses, R\u00e9seaux\u2026 Il est n\u00e9cessaire de revenir aux fondements logiques de ces \u00e9volutions pour mieux en comprendre la r\u00e9alit\u00e9. Ainsi, au-del\u00e0 des effets de mode et des effets de manche, deux questions s\u2019imposent : dans quelle logique cela s\u2019inscrit-il ? quelle en est la r\u00e9alit\u00e9 ?<\/div><\/div><\/blockquote>
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Sommaire de l’article<\/strong><\/h2><\/h1><\/div>
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<\/i><\/i><\/span>Une affaire de repr\u00e9sentations<\/span><\/a><\/h4><\/div>
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Relations, Ressources, Richesses, R\u00e9seaux\u2026 A croire, que la fonction RH ne manque pas \u00abd\u2019R\u00bb ! A l\u2019heure o\u00f9 de nombreux acteurs cherchent \u00e0 s\u2019approprier les mutations profondes du \u00ab2.0\u00bb, comme \u00e9blouis par une modernit\u00e9 qui dessinerait le chemin vers un nouvel eldorado, il est n\u00e9cessaire de revenir aux fondements logiques de ces \u00e9volutions pour mieux en comprendre la r\u00e9alit\u00e9. Ainsi, au-del\u00e0 des effets de mode (le \u00ab2.0\u00bb) et des effets de manche (le \u00abR\u00bb de la fonction qui n\u2019en manque pas), deux questions s\u2019imposent : dans quelle logique cela s\u2019inscrit-il ? Et bien s\u00fbr, son corollaire : quelle en est la r\u00e9alit\u00e9 ?<\/p>\n

Pour bien comprendre les fondements de cette \u00e9volution, il faut se souvenir d\u2019un principe simple : toute organisation utilise des mod\u00e8les, ou des combinaisons de mod\u00e8les, qui orientent et d\u00e9finissent ses grands principes d\u2019action. Ces mod\u00e8les sont des repr\u00e9sentations de la r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 un moment donn\u00e9. Par nature, ils sont donc plut\u00f4t statiques quand la r\u00e9alit\u00e9, elle, est plut\u00f4t changeante.<\/p>\n

Parmi les grands mod\u00e8les qui irriguent la pens\u00e9e manag\u00e9riale depuis plus d\u2019un si\u00e8cle, le mod\u00e8le \u00ab industriel \u00bb, issu de l\u2019organisation scientifique du travail, est le plus connu et encore tr\u00e8s r\u00e9pandu. En outre, le d\u00e9veloppement d\u2019une \u00ab soci\u00e9t\u00e9 du savoir \u00bb a donn\u00e9 lieu \u00e0 l\u2019\u00e9mergence d\u2019un autre mod\u00e8le, le mod\u00e8le \u00ab post-industriel \u00bb, dont les termes et les liens logiques sont tr\u00e8s diff\u00e9rents, car r\u00e9solument tourn\u00e9s vers l\u2019innovation collective.<\/p>\n

Par d\u00e9finition, ces repr\u00e9sentations ont toujours un temps de retard par rapport \u00e0 l\u2019\u00e9volution de l\u2019environnement qu\u2019elles mod\u00e9lisent. Lorsque Fernand Braudel, par exemple, pr\u00e9f\u00e9rait le terme \u00abindustrialisation<\/em>\u00bb \u00e0 celui de \u00abr\u00e9volution industrielle<\/em>\u00bb, il rappelait que le monde agricole n\u2019avait pas brutalement disparu au profit d\u2019un monde industriel mais qu\u2019il s\u2019agissait bien d\u2019une \u00e9volution lente, le poids de l\u2019\u00e9conomie agricole ayant lentement d\u00e9cru au profit de celui de l\u2019\u00e9conomie l\u2019industrielle. De la m\u00eame mani\u00e8re, l\u2019\u00e9conomie de l\u2019immat\u00e9riel, qui repose sur les connaissances, \u00e9merge progressivement dans nos soci\u00e9t\u00e9s. Et par ailleurs, l\u2019importance des connaissances augmente aussi dans les entreprises, quel que soit le secteur, \u00e0 mesure que la complexit\u00e9 des probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre augmente. Toutefois, si les technologies de la connaissance ont envahit tr\u00e8s rapidement les m\u0153urs et les usages, leur traduction en termes de maturit\u00e9 \u00e9conomique ne se r\u00e9alise pas au m\u00eame rythme. Une transition \u00e9conomique est donc certainement en marche mais elle sera longue.<\/p>\n

Les exigences auxquelles un m\u00e9tier est confront\u00e9, le m\u00e9tier des RH par exemple, \u00e9voluent plut\u00f4t au gr\u00e9 du flux des demandes incessantes de la r\u00e9alit\u00e9 alors que les principes qui r\u00e9gissent la mani\u00e8re dont il est organis\u00e9 et structur\u00e9 est plut\u00f4t d\u00e9riv\u00e9e des mod\u00e8les. Ceci explique en partie la raison pour laquelle il y a toujours un d\u00e9calage entre les observations de ceux qui, \u00e0 la lecture des signaux faibles de l\u2019environnement, d\u00e9c\u00e8lent l\u2019\u00e9mergence d\u2019un \u00ab nouveau \u00bb mod\u00e8le et la r\u00e9alit\u00e9 qui pr\u00e9domine dans les usages. Il en va \u00e9galement ainsi du \u00abR\u00bb de la fonction \u00abR\u00bbH, qui traduit ces transitions entre mod\u00e8les. C\u2019est ce que nous tenterons d\u2019expliquer ci-apr\u00e8s.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div>

<\/i><\/i><\/span>Du R de la Relation au R des Ressources<\/span><\/a><\/h4><\/div>
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Le mod\u00e8le industriel issu de l\u2019organisation scientifique du travail est tourn\u00e9 vers la recherche de productivit\u00e9. Ainsi, puisque l\u2019entreprise vise un principe d\u2019\u00e9conomie de ressources, chaque grand domaine ou chaque m\u00e9tier, en cela qu\u2019il s\u2019inscrit dans un d\u00e9coupage de la cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e, doit adopter cette m\u00eame posture d\u2019optimisation permanente des ressources qu\u2019il emploie pour obtenir le r\u00e9sultat souhait\u00e9.<\/p>\n

Le principe directeur sous-jacent pour la fonction RH est alors simple : on d\u00e9finit d\u2019abord la structure c\u2019est-\u00e0-dire une organisation puis on d\u00e9termine ensuite ses besoins en termes de ressources, les comp\u00e9tences requises sur un plan collectif (en volume : GPEC) puis individuel (ad\u00e9quation homme\/poste) dans le respect du principe d\u2019optimisation emploi\/ressources. D\u2019un c\u00f4t\u00e9 le moteur, de l\u2019autre l\u2019\u00e9nergie qu\u2019il consomme. De la m\u00eame fa\u00e7on, une direction informatique, d\u00e9finira des processus (le moteur) et veillera au carburant qu\u2019il utilise, l\u2019information. En d\u2019autres termes, pour simplifier l\u2019image : c\u2019est parce qu\u2019on a un squelette bien con\u00e7u (l\u2019organisation de la structure), des muscles souples et puissants (les hommes), du sang qui les irriguent (l\u2019information) et des veines qui le font circuler (processus) que le sportif court vite. Dans cette optique, l\u2019homme est alors une ressource au m\u00eame titre que l\u2019information.<\/p>\n

Pour optimiser cette logique de productivit\u00e9, on privil\u00e9giait alors la division des t\u00e2ches : au plus fin, le poste, \u00e0 l\u2019\u00e9chelon interm\u00e9diaire, des fonctions rep\u00e8res, au niveau le plus macro, le m\u00e9tier. Le m\u00e9tier comme le poste sont donc soumis au m\u00eame principe d\u2019\u00e9conomie de ressources.<\/p>\n

Dans une premi\u00e8re \u00e9tape, le d\u00e9coupage en m\u00e9tier \u00e0 vu \u00e9merger la fonction d\u2019administration du Personnel. La fonction avait alors pour mission de ne s\u2019occuper que de la logistique li\u00e9e \u00e0 l\u2019emploi des personnes, comme si celles-ci n\u2019avaient pas d\u2019autres besoins, exigences et contraintes que d\u2019\u00eatre g\u00e9r\u00e9es.
\nPuis la sociologie des organisations a montr\u00e9 que les choses n\u2019\u00e9taient pas si simples : ces personnes forment aussi des groupes qui interagissent entre eux et s\u2019organisent pour atteindre des buts. La notion de Relations Humaines \u00e9mergeait alors.<\/p>\n

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Dans la poursuite de la finalit\u00e9 initiale d\u2019optimisation des ressources, les entreprises ont commenc\u00e9 \u00e0 professionnaliser la fonction en introduisant progressivement des m\u00e9thodes et des outils destin\u00e9s \u00e0 am\u00e9liorer \u00e0 la fois le rendement du moteur (l\u2019organisation) et l\u2019efficacit\u00e9 marginale de sa ressource (les Hommes). La gestion des \u00ab Ressources Humaines \u00bb prenait alors ses lettres de \u00ab noblesse \u00bb comme mod\u00e8le de repr\u00e9sentation dominant, \u00e0 mesure que les entreprises adoptaient le registre de d\u00e9clinaison RH du mod\u00e8le industriel: GPEC, \u00e9valuation de postes, classification, d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences etc.<\/p>\n

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Dans le m\u00eame temps, le d\u00e9partement informatique prenait aussi son envol. De la logistique d\u2019achat de machines et de logiciels, il devenait une direction cherchant \u00e0 optimiser le syst\u00e8me d\u2019information de l\u2019entreprise en industrialisant les processus \u00e0 l\u2019aide d\u2019outils informatiques. Ce d\u00e9coupage a naturellement cr\u00e9\u00e9 \u00e0 des zones de friction entre les deux fonctions ainsi que des zones d\u2019inefficacit\u00e9.<\/p>\n

Les zones de conflit s\u2019exprim\u00e8rent sur le terrain du contr\u00f4le de la ressource strat\u00e9gique. Les Hommes \u00e9tant humains, et l\u2019information leur donnant du pouvoir, ils se sont battus sur ce point : DRH et DSI se heurtent souvent au contr\u00f4le de l\u2019information (annuaire d\u2019entreprise contre SIRH, intranet de communication etc.).<\/p>\n

Par ailleurs, les sources d\u2019inefficacit\u00e9 proviennent du d\u00e9coupage en lui-m\u00eame, qui conduit \u00e0 ce que le cloisonnement des processus ne soit pas toujours fluide au regard des besoins essentiels de l\u2019organisation.<\/p>\n

Cette repr\u00e9sentation de la fonction Ressources Humaines, et sa ligne de partage, avec la direction informatique est encore le mod\u00e8le le plus courant.<\/p>\n

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<\/i><\/i><\/span>Du R de la Richesse au R des R\u00e9seaux<\/span><\/a><\/h4><\/div>
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Le mod\u00e8le post-industriel est tourn\u00e9 vers l\u2019innovation et vise dans ses principes \u00e0 valoriser les ressources rares pour optimiser la performance de l\u2019ensemble de l\u2019entreprise, mesur\u00e9e \u00e0 sa son agilit\u00e9 et \u00e0 sa capacit\u00e9 d\u2019adaptation et d\u2019innovation.<\/p>\n

La complexit\u00e9 grandissante des situations auxquelles les entreprises sont confront\u00e9es, l\u2019incertitude li\u00e9e \u00e0 la fr\u00e9quence des changements et l\u2019augmentation exponentielle de l\u2019intensit\u00e9 concurrentielle, exige en effet toujours plus d\u2019adaptation, de flexibilit\u00e9, et d\u2019innovation de la part des entreprises. L\u2019enjeu de l\u2019intelligence collective qui en r\u00e9sulte place l\u2019accent sur les connaissances, leur d\u00e9veloppement et leur capitalisation. L\u2019Homme devient alors la ressource strat\u00e9gique, le capital sur lequel on investit, une Richesse. En d\u2019autres termes, l\u2019information dans un syst\u00e8me, dissoci\u00e9e du savoir d\u00e9tenu par les hommes ne suffit pas. L\u2019information, source de la connaissance, devient le principal carburant de l\u2019organisation. Le concept d\u2019entreprise apprenante traduit bien cette id\u00e9e.<\/p>\n

Les zones de conflit entre fonctions informatique et RH traduisent d\u2019ailleurs cette r\u00e9alit\u00e9. L\u2019information devenue connaissance, il fallait alors \u00eatre ma\u00eetre de sa destin\u00e9e. Le management des connaissances a certainement \u00e9t\u00e9 l\u2019un des th\u00e9\u00e2tres les plus \u00e9vidents de ce d\u00e9bat. Port\u00e9e par la puissance des syst\u00e8mes et des outils, la direction informatique s\u2019est empar\u00e9e du sujet pendant de nombreuses ann\u00e9es. Jusqu\u2019\u00e0 ce que l\u2019humain r\u00e9apparaisse: la coop\u00e9ration n\u2019est pas naturelle et la culture du partage encore moins. Pour que l\u2019information devienne connaissance, elle a besoin d\u2019\u00eatre transmise selon diff\u00e9rents modes et notamment par celui qu\u2019on appelle la \u00ab socialisation \u00bb pour les connaissances tacites.<\/p>\n

Les d\u00e9fis des fonctions RH et informatique \u00e9voluent alors en cons\u00e9quence. La fonction RH est plac\u00e9e face au d\u00e9fi de l\u2019intelligence collective quand la fonction informatique doit faire face \u00e0 la fluidit\u00e9 des processus m\u00e9tier et \u00e0 leur harmonie avec les besoins de l\u2019organisation : on recherche plus la souplesse et l\u2019adaptation du tout, et moins l\u2019efficacit\u00e9 marginale de chacun de ses composants.<\/p>\n

En \u00e9cho \u00e0 l\u2019expression direction des \u00ab Richesses humaines \u00bb na\u00eet alors une fonction informatique faite \u00ab d\u2019architectes qui urbanisent \u00bb.<\/p>\n

Les sources de conflits continuent \u00e0 exister naturellement (puisqu\u2019il y a partage des eaux) mais les lignes de d\u00e9marcation se d\u00e9placent.<\/p>\n

Le conflit entre RH et SI ne porte plus sur l\u2019information mais sur les territoires et devient donc un sujet de gouvernance des syst\u00e8mes d\u2019information.<\/p>\n

Les zones d\u2019inefficacit\u00e9 se d\u00e9placent \u00e9galement : elles portent d\u00e9sormais sur la complexit\u00e9 des syst\u00e8mes d\u2019information.<\/p>\n

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La richesse dont il est ici question c\u2019est le continuum \u00ab information-connaissance \u00bb et la fa\u00e7on dont celui-ci se cr\u00e9e, s\u2019enrichit et se d\u00e9veloppe individuellement & collectivement. Sur ce plan, les \u00e9volutions comportementales observ\u00e9es sur Internet sont proches de ce que l\u2019on peut observer dans l\u2019entreprise.<\/p>\n

La d\u00e9mocratisation des technologies issues de l\u2019Internet a permis \u00e0 ce que chacun devienne plus un acteur qu\u2019un consommateur d\u2019information. C\u2019est cette \u00e9volution, qui s\u2019est entre autres mat\u00e9rialis\u00e9e par l\u2019essor des blogs, qui marqua la premi\u00e8re rupture avec le Web 1.0 : on passait en quelque sorte d\u2019une \u00e8re du \u00abRead-Only Web<\/em>\u00bb \u00e0 celle du \u00abRead-Write Web<\/em>\u00bb, ou l\u2019\u00e8re du \u00abconsomm\u2019acteur<\/em>\u00bb d\u2019information. Le ph\u00e9nom\u00e8ne de production d\u2019information par les consommateurs s\u2019est ensuite tr\u00e8s vite amplifi\u00e9 (\u00abContent Generated by User<\/em>\u00bb ou le \u00abContenu G\u00e9n\u00e9r\u00e9 par les Utilisateurs<\/em>\u00bb) sous l\u2019impulsion des medias sociaux. La combinaison de ses deux \u00e9volutions comportementales a donn\u00e9 naissance au vocable 2.0 pour marquer l\u2019av\u00e8nement d\u2019un Web collectif o\u00f9 chacun est \u00e0 la fois acteur et consommateur de l\u2019information.<\/p>\n

Le pas fut alors vite franchi pour parler d\u2019une \u00ab DRH 2.0 \u00bb, par analogie au mod\u00e8le post-industriel dans lequel la notion d\u2019intelligence collective est centrale, et fond\u00e9e, entre autres, sur la capacit\u00e9 de chacun \u00e0 \u00eatre consommateur et acteur de la connaissance.<\/p>\n

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En parall\u00e8le, les medias sociaux d\u00e9montrant en partie une r\u00e9elle capacit\u00e9 \u00e0 produire concr\u00e8tement une forme d\u2019intelligence collective, les DRH commencent \u00e0 en importer les principes en interne dans leurs entreprises (r\u00e9seau social d\u2019entreprise, wiki etc.). Les medias sociaux, au regard de nombreux observateurs, pr\u00e9figurent ainsi en quelque sorte un nouveau mode d\u2019organisation de production de connaissances et d\u2019intelligence collective.<\/p>\n

En r\u00e9alit\u00e9, le formidable essor des medias sociaux ne provient pas uniquement de la capacit\u00e9 de chacun \u00e0 devenir producteur d\u2019information. Le ph\u00e9nom\u00e8ne collectif de r\u00e9seau est \u00e9galement essentiel et celui-ci n\u2019est possible dans les faits qu\u2019\u00e0 la condition qu\u2019un principe d\u2019ouverture maximum soit respect\u00e9. Or, c\u2019est l\u00e0 o\u00f9 la comparaison avec le monde de l\u2019entreprise est en l\u00e9ger d\u00e9calage, car cette derni\u00e8re est encore souvent r\u00e9gie par de forts principes de confidentialit\u00e9 et de contr\u00f4le.<\/p>\n

Toutefois, les \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaire conduiront progressivement de fait les entreprises \u00e0 repenser le trac\u00e9 des fronti\u00e8res entre leurs univers interne et externe : les deux seront \u00ab condamn\u00e9s \u00bb \u00e0 s\u2019interp\u00e9n\u00e9trer.<\/p>\n

Ainsi, lors d\u2019une conf\u00e9rence pour ADP intitul\u00e9e \u00abLa guerre des talents est termin\u00e9e, le talent a gagn\u00e9<\/em>\u00bb (\"\"<\/a>\u00a0voir pr\u00e9sentation ici<\/a>), en octobre 2008 \u00e0 Paris puis en avril 2009 \u00e0 Lyon, j\u2019avais en ce sens \u00e9voqu\u00e9 que l\u2019entreprise disposait de plus de talents \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur qu\u2019\u00e0 l\u2019int\u00e9rieur : la richesse dont nous parlions, la connaissance, est par d\u00e9finition plus abondante \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur, et l\u2019entreprise qui saurait faire naturellement appel \u00e0 ses r\u00e9seaux externes dans le cadre de ses processus usuels disposerait alors d\u2019un avantage concurrentiel significatif. Cette ouverture vers le \u00ab R \u00bb des R\u00e9seaux constituait alors le prochain d\u00e9fi du DRH, peut-\u00eatre celui que l\u2019on pourrait qualifier de \u00abDRH 3.0<\/em>\u00bb !<\/p>\n

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